Pēdējos gados darba vide ir piedzīvojusi dramatiskas pārmaiņas, ko veicina mainīgās darbinieku prioritātes un arvien daudzveidīgāks darbaspēks. Vienā uzņēmumā var strādāt vairāku paaudžu pārstāvji, organizācijām ir jāpielāgo savi darbības modeļi, lai atbilstu jaunajām ekspektācijām. Lasiet ekspertu pārdomas par darba vides standartu transformāciju. Arī Latvijas Republikas Darba likums paredz iespēju nodarbināt darbinieku dažādās vietās, tajā skaitā attālināti un pat no mājām (40.pants, 76.panta ceturtā daļa). Minētais būtiski uzlabo nodarbinātības iespējas, kas saskan darba tirgus attīstības tendencēm Eiropas Savienībā.
Vienlaicīgi likums pieļauj iespēju uzteikt darba attiecības nosūtot uzteikumu elektroniski (parakstītu ar drošu elektronisku parakstu), taču tikai tajā gadījumā, ja par to puses bija vienojušās noslēdzot darba līgumu (112.1 pants).
No tradicionālā uz elastīgo
Tradicionālais darba laiks "no deviņiem līdz pieciem” un biroja modelis jau bija pakļauts izaicinājumiem pirms pandēmijas. Šis darba laika standarts radās 20. gadsimta 20. gados, kad ASV autobūves uzņēmuma īpašnieks Henrijs Fords ieviesa standarta astoņu stundu un piecu dienu darba nedēļu. Laika gaitā šis standarts pakāpeniski paplašinājās. Piemēram, jau 2014. gadā ASV darba tirgus dati liecināja, ka ierastās 40 darba stundas nedēļā bija kļuvušas par 47 stundu nedēļu.
Tomēr COVID-19 lika organizācijām visā pasaulē pielāgoties jauniem apstākļiem un īstenot līdz šim lielākās pārmaiņas darba vidē. “Pandēmija atklāja būtiskas vājās vietas tradicionālajos biznesa modeļos,” saka Donalds Lavertijs, konsultāciju partneris uzņēmumā Baker Tilly Mooney Moore.
“Gadu gaitā nepietiekami finansētā digitālā infrastruktūra kļuva acīmredzama, padarot darbinieku savienojamību par biznesa darbības prioritāti.”
Šīs pārmaiņas paātrināja tā dēvēto “organizācijas ātrumu” (organisational velocity) – spēju strauji pielāgoties, ātri pieņemt lēmumus un novērst operatīvos trūkumus, lai saglabātu konkurētspēju.
Arī vadības stili ir piedzīvojuši evolūciju: no mikrovadības tie ir pārgājuši uz uzticībā balstītu pieeju. “Arvien biežāk darbinieki strādā attālināti un elastīgos grafikos,” skaidro Lavertijs, “tāpēc vadītājiem nācās koncentrēties uz darba rezultātu, nevis pārraudzību.”
“Protams, pastāv lieli riski un izaicinājumi, kā vadīt izkliedētu komandu,” piebilst Lavertijs.
Turklāt attālinātā darba izraisītā izolētība pievērsa lielāku uzmanību darba devēja atbildībai par darbinieku labsajūtu.
No ekonomiskā skatpunkta raugoties, nepieciešamība risināt ar garīgo veselību saistītos jautājumus ir acīmredzama: pasaulē ik gadu tiek zaudētas aptuveni 12 miljardi darba dienu depresijas un trauksmes dēļ, radot 1 triljona ASV dolāru zaudējumus produktivitātē. “Ieguldījumi darbiniekos nav tikai ētiski pareizi – tie ir izdevīgi arī biznesam,” uzsver Lavertijs.
“Garīgās veselības iniciatīvām ir jāsniedzas tālāk par stresa pārvaldību, veidojot atbalstošu darba kultūru. Uzmanības pievēršana darbinieku labsajūtai šobrīd ir būtisks elements darba devēja tēla stiprināšanā.”
Gudrāka darba organizēšana ar mākslīgo intelektu
Pandēmija kalpoja par katalizatoru arī digitālo tehnoloģiju jomā, paātrinot to ieviešanu un tādas platformas kā Zoom, Slack un Microsoft Teams ir mainījušas komandu sadarbības formu.
Lai arī daļa cilvēku bažījas, ka mākslīgais intelekts (MI) un automatizācija varētu izraisīt plašu darbavietu izzušanu, paralēli rodas jaunas specializācijas un amati. Tas nozīmē, ka tehnoloģijas nereti rada jaunas iespējas, nevis tikai aizvieto esošās.
Pielāgošanās šīm pārmaiņām prasa nepārtrauktu pārkvalificēšanos un sekmīgu tehnoloģiju ieviešanu, skaidro Lavertijs. Pēc viņa domām, pretestība tehnoloģiskajām inovācijām bieži vien saistīta ar bailēm un neefektīvu ieviešanas procesu, nevis ar pašu tehnoloģiju. “Vadītājiem ir jākļūst par jauno tehnoloģiju galvenajiem virzītājiem un jāintegrē prasmju pilnveidošana uzņēmuma kultūrā.,” viņš saka.
Ņemot vērā, ka tehnoloģijas strauji attīstās, elastīgums ir izšķirošs - “Mums jāmācās justies ērti pat tad, kad jūtamies neērti,” norāda Alens Smits, uzņēmuma Baker Tilly (ASV) galvenais informācijas direktors.
“Tie, kuri spēj saskatīt ne tikai to, kas ir, bet arī to, kas varētu būt, veidos mūsu nākotni.” Par laimi, cilvēki jau ir pierādījuši savu spēju lieliski pielāgoties.
“Pēdējo piecu gadu laikā esam kļuvuši izturīgāki un elastīgāki nekā jebkad agrāk,” turpina Smita kungs.
“Šis ir īstais brīdis ikvienam apgūt un pilnveidot savas digitālās prasmes un prasmes darbā ar mākslīgo intelektu.”
“Veiksmes atslēga slēpjas pakāpeniskās izmaiņās, nevis plašos reorganizācijas procesos. Savā privātajā dzīvē mēs bieži nemanāmi pielāgojamies mazām tehnoloģiju izmaiņām – un, pārnesot šādu pieeju uz darba vidi, ieviest jauninājumus kļūst vieglāk.”
Tomēr pat tehnoloģiju virzītā pasaulē cilvēku savstarpējie kontakti nav zaudējuši nozīmi - lielākā daļa uzņēmumu būtībā balstās uz cilvēkresursiem, atgādina Smits. “Cilvēciskā mijiedarbība, attiecības un savstarpējie kontakti vienmēr būs svarīgi.”
Elastīgums ir jaunais standarts
Randstad ikgadējais starptautiskais pētījums rāda, ka darba un privātās dzīves līdzsvars ir kļuvis par galveno darbinieku motivatoru visā pasaulē, apsteidzot pat atalgojumu. Elastīgas darba iespējas vairs netiek uzskatītas par papildu labumu, bet gan par neatņemamu mūsdienīgas un atbalstošas darba kultūras sastāvdaļu.
2023. gadā McKinsey Global aptaujāja gandrīz 13 000 biroja darbinieku sešās valstīs, un 63% no tiem norādīja, ka strādā daļēji attālināti vai pilnībā attālināti.
Lai gan pēc pandēmijas ir uzņēmumi, kas mudina atkal darbiniekus atgriezties birojos, arvien biežāk tiek īstenota prakse, kur komandas pulcējas klātienē plānotai sadarbībai noteiktās dienās, nevis kā stingra prasība tiek noteikta obligāta klātbūtne.
2022. gadā 61 organizācija Apvienotajā Karalistē piedalījās pasaulē lielākajā četru dienu darba nedēļas eksperimentā. Gadu vēlāk 89% no tām joprojām turpināja šo praksi, un vairāk nekā puse (51%) to bija ieviesušas pastāvīgi.
Tas skaidri parāda tendences, uzsver Lavertijs. “Elastīgi darba apstākļi vairs nav tikai modes kliedziens – tie ir nākotnes darbavietas iezīme. Turpinot uzņēmējdarbības pielāgošanos, arvien vairāk organizāciju pievērsīsies jauniem darba veidiem, lai piesaistītu un noturētu augstas klases speciālistus.”
Par to vēsta arī Latvijas tiesiskais regulējums.
“Latvijas Republikas Darba likums paredz iespēju nodarbināt darbinieku dažādās vietās, tostarp attālināti un pat no mājām (40. pants, 76. panta ceturtā daļa). Minētais būtiski uzlabo nodarbinātības iespējas, kas saskan ar darba tirgus attīstības tendencēm Eiropas Savienībā. Vienlaicīgi likums pieļauj iespēju uzteikt darba attiecības, nosūtot elektroniski parakstītu uzteikumu (ar drošu elektronisku parakstu), taču tikai tad, ja puses par to ir vienojušās, slēdzot darba līgumu (112.¹ pants),” skaidro Ivo Rudzītis.
Tomēr, kā brīdina Smits, kaut arī pandēmija pierādīja, ka daudzos gadījumos darbs ir izdarāms jebkurā laikā un vietā, ir prasmes, kuras nevar apgūt virtuālās sapulcēs.
“Darba iemaņas, kas saistītas ar sarežģītām klientu konsultācijām vai augsta riska situāciju vadību, bieži vien iemācās, strādājot plecu pie pleca ar pieredzējušiem kolēģiem,” viņš saka.
Tāpēc arvien populārāka kļūst “enkurdienu” (anchor days) pieeja – komandas noteiktās dienās sanāk kopā klātienē, lai uzturētu savstarpējo saikni, vienlaikus saglabājot elastību.
Daudzpaaudžu darbaspēka spēks
Mainoties talantu piesaistes un noturēšanas pieejām, uzņēmumiem jābūt gataviem pielāgoties komandām, kurās vienlaikus strādā dažādu paaudžu pārstāvji – katrai no tām ir savas vērtības un darbības stils.
Lai gan katrai paaudzei ir atšķirīgas vēlmes, tās vieno būtiski aspekti: jēgpilns darbs, karjeras izaugsme un darba–privātās dzīves līdzsvars.
“Galvenais ir cienīt pieredzi, bet vienlaikus būt atvērtiem inovācijām,” norāda Smits.
“Darbinieki ar ilgu stāžu ienes uzņēmumā zināšanas un dziļu iestādes kultūras izpratni, bet jaunie profesionāļi piedāvā jaunas idejas, inovatīvas problēmu risināšanas pieejas un augstu tehnoloģisko prasmi.”
“Tas nav jautājums par izvēli starp tradīcijām un pārmaiņām – veiksmīga pieeja slēpjas abu aspektu līdzsvarā, radot darba vidi, kur darbinieki var ne tikai izpildīt savus pienākumus, bet arī augt un attīstīties.”
Darba vide 2.0
Lai gan šobrīd pastāv ļoti dažādi darba vides modeļi, skaidrs ir viens – neeksistē viens universāls risinājums, kas derētu pilnīgi visiem.
Uzņēmumiem ir unikāla iespēja veidot darba vidi atbilstoši savām vajadzībām, apvienojot elastību, tehnoloģijas un kultūru tā, lai tas veicinātu konkrētā biznesa mērķu sasniegšanu.
“Tas ir laiks ne tikai pielāgoties, bet arī būt līderiem,” uzsver Lavertijs.
“Jādefinē skaidra vīzija, kas nodrošina līdzsvaru starp inovācijām un praktiskumu – vīzija, kas patiešām strādā jūsu labā.”
Šim uzstādījumam piekrīt arī Smits:
“Tie uzņēmumi, kas laikus veidos savu darbavietu, harmoniski sapludinot fizisku klātbūtni ar digitāliem risinājumiem un atbalstot daudzveidīgu darbaspēku, būs vislabākajā pozīcijā, lai gūtu panākumus jaunajā darba ērā.”
Saistītais saturs
